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揭秘制造業企業轉型的終極奧義--技術轉移

發布時間:2018-06-29瀏覽次數:2155次

導讀

 “創新”無疑是目前中小企業走出困境的最好的辦法,但是究竟什么是“創新”,以及如何創新,始終是困繞企業的頭等難題。制造類、工程類企業因為其體積龐大,體系繁雜,增長率較低,早年間是不得投資人喜愛的,究其原因主要是因為商業模式“不夠性感”,擴張性不夠。因此很多企業家非常頭疼,我已經變成重資產了,商業模式已經“笨重”了,我也想“輕資產,快周轉”,究竟該怎么辦?來!讓技術轉移帶“大象”飛。


如何能夠幫助企業打造爆款產品 

制造業企業經常參加國內外各種展會,主動收集和了解國內外行業產品的最新信息。對外合作也非常多,如某股份公司與全球最強的德國海德堡雖然是競爭關系,但還是在多個領域進行合作。京城ZG也與韓國現代、日本多田野公司成立了多家合資公司??墒?,企業在制定產品規劃時,多數只有短期的,如年度產品計劃,缺少長期的如3、5年的產品路標規劃。固有的觀念是,我們采取的主要是跟隨策略,看國際上最先進的產品趨勢是什么,再決定自己要開發什么產品。因此現在沒法知道1年后客戶想要什么,即便我們自己做了預測也是不準確的,所以不必要做長期產品規劃。而我們能夠通過展會接觸到的,看到的企業數量畢竟是有限的,因此會導致很多企業家接觸到了幾個看上去不錯的公司就如獲至寶,卻忽略了他背后的邏輯。

企業的營銷部多數“銷”而不“營”,只有銷售的職能,缺乏市場需求收集、技術情報分析、產品規劃、產品推廣的職能。多數都沒有產品經理,更談不上技術轉移經理了,企業對于技術轉移的作用還沒有充分認知。

打造新產品類別往往無法依賴傳統的用戶調研,因為絕大多數主流用戶根本無法預想他們會如何改變將來的消費行為,因而也無法清晰表述會需要怎樣的新產品類別。不但如此,在調研時,他們大多會對這些標新立異的想法予以否定。其實,很多非常成功的新產品類別在市場調研時都被用戶拒絕,如索尼Walkman、3M的Post-It、紅?!?/span>

所以,新產品創新不能依賴用戶反饋,而需要摒棄主流思潮歷來推崇的以用戶為導向的研發和經營理念,在這里我要強調一下,我指的用戶需求是指的表面需求,因為大多數客戶往往并不知道自己需要什么,直到你把一個產品放到他面前;因此,更好的提煉真實需求,從情感層面升華需求,從技術情報層面去拆解需求,形成新的產品,然后再引入MVP用戶進行產品的調整和改進,更有助于企業家的成功。


企業的創新往往是被“銷售驅動”而非“創新驅動”,由于上述兩點的原因,造成了大多數企業在創新過程中往往技術研發人員和工程人員很被動,又缺乏必要的產品經理崗位和技術轉移經理崗位的設置,導致很多時候企業家都是基于看到的客戶現象而做出反應,誤認為這個方向是客戶需求的,就一定是有價值的,這種創新一定就是獨一無二的;殊不知任何產品都是由幾十甚至成百上千項不同的技術組成,例如:手機是由3000多件不同的專利技術組成的,而在創新的過程中,很多時候企業投入了幾百萬甚至好幾千萬研發的某個技術,其實早就在世界某個國家的某個地方研制的非常成熟了,有的時候我們還會發現在很多產品中出現不少“技術空白點”,這些點就是我們中小企業打下自己關鍵的“樁子”的機遇,但為什么這里會出現技術空白?如何填補此處的技術空白?填補這個技術空白的價值和風險有多大?為此,超凡技術轉移轉化在國內獨創發明了“十字切割法”專門用來解決這個關鍵問題,幫助企業家更好的理性分析判斷,并控制打造未來爆點的風險。

什么是制造業企業的一根針?又如何戳破天?

產品很難被別人記住,在新產品一旦成功給企業帶來的巨大收益不容置疑,但它也同樣面臨失敗的風險。其中最重要的挑戰是企業可能無法有效幫助用戶理解這個新產品類別的本質以及其所帶來的效能,也就是說,新產品的定義或定位不夠清晰易懂。

如果用戶不理解你的產品到底是什么,也就無法想象它如何成為他們生活中的一環,自然不會接受。例如,開創新產品類別的個人電動交通工具塞格威已經存在了十年,雖然設計新穎、效能獨特,但仍然沒有成功,其核心原因就是它的發明企業一直沒能給這個產品提供一個清晰易懂的定義或定位,向用戶說明它到底是什么以及能夠做什么。

1999年推出的電視節目錄影機TiVo和三星推出的介于手機和平板電腦之間的GalaxyNote系列也是因為同樣問題導致市場表現不佳。開創了一個新產品類別即檸檬型碳酸飲料的七喜在這點就比較成功。它簡單明了地將自己定義為非可樂碳酸飲料,在市場上一舉獲得成功。

所以,創新的成功保障的關鍵點之一就是要讓客戶記住,新產品類別的定義不能含糊其辭,越簡單清晰越好,最好兩個詞就能說明“你是誰”這個簡單而核心的問題。

圍繞爆點延伸,當我們通過第一點找到了企業的“標簽”之后,就可以沿著這個爆點進一步深挖,并打造出針對不同消費群體的不同系列產品,比如IBM和蘋果既有大型主機,中型機,也有低端的個人電腦,海爾針對大學生市場推出的宿舍用迷你冰箱,比如我的一個學員企業,江蘇飛船集團,就是專門做齒輪的公司,27年時間,他們只專心于各種型號,各種特殊功能,各種部位的齒輪,已經由早年的小五金店,逐步成長為中國齒輪界市場份額最大的集團公司,這樣的企業,就是典型的“一米寬,一百米深”,在某一個特別細分的領域找到了自己的獨到技術和工藝,并以此不斷深挖,無論市場如何起伏,他們都屹立不倒。


跨界思維相對比較匱乏,很多制造類企業只會盯著自己所在的行業進行縱向的客戶定位和分析,非常專注于眼前的事物,而忘記了抬眼看世界,比如我以前有一個以色列的客戶叫做Given Imaging的公司,將軍事導彈制導使用的光纖技術和醫療設備進行整合,開發出了藥片大小的口服微型內窺鏡產品,可以通過病人體內即時輸出圖像,從而大大降低了病人在做內窺鏡時傳統從食管伸入的痛苦。

這種創新方法的思路就叫做橫向功能性分析,在不同或相關的產品類別之間進行技術雜交,從而打造出具有更強大增益效應的新產品,打破傳統行業內的思維結構框架束縛,這類技術一旦獲得成功,往往能夠打造出徹底改變游戲規則的顛覆性創新產品。

由此可見,打造新產品不一定要求企業非要具有很強的研發團隊,而需要具備更為開闊的視野和眼界,這種一根針的突破式創新對于中小企業來說不費勁,但卻能起大作用。

對項目管理持謹慎懷疑態度,很少實施

企業高層對于項目管理的理解是“矩陣式管理”,認為這是一種復雜、需要更多資源的管理辦法。所以多采用回避的態度。要么只是在技術部內部小范圍開展,要么完全不實施項目管理。

產品開發通常沒有項目總體的負責人,管理從項目啟動直至完成交付的過程?!拌F路警察,各管一段”是非常普遍的狀況。

不論是企業高層還是中層經理,從未或者很少接受過項目管理的培訓。有些企業進行過小范圍試點,但由于部門墻太厚,只要涉及到跨部門的工作就需要領導出面協調,困難重重,最終放棄了項目管理的做法。

正因為缺乏項目管理的職能,產品開發過程中幾乎沒有風險管理的概念,遇到一個問題,解決一個問題,時間和金錢就這樣消耗掉了。產品延期上市、預算超支幾乎已經成為常態。


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